JP/EN

 

Foresight in sight

エンタープライズサーバ Windows®/Linux®/仮想化

事例紹介

2004年11月4日

株式会社トーホー様

ES7000とSagentを導入し現場が欲しがる「活用できるデータウェアハウス」を構築
多様な市場ニーズを背景に激化する競争に勝つには、戦略を立案し、戦略に基づく的確な施策を実施し、結果を評価・分析し、対策を打つという、いわゆるPDCA(Plan-Do-Check-Action)サイクルを早く回して改革や改善を進め、次へのアクションを起こす必要がある。それにはデータ分析が不可欠だが、本来手段のはずのデータ分析が目的化している企業は少なくない。食品流通大手のトーホーもそうした傾向が見られた。そこで同社では日本ユニシスのES7000とSagentを導入して「現場が欲しがるデータウェアハウス」の構築に取り組み、商品改廃の工数を80%減少させ、日次ペースでのアクションを可能にするなど、劇的な効果を生み出した。この戦略システムへの取り組みを、指揮官である取締役常務執行役員の上野裕一氏に伺った。

Interview

toho1
取締役常務執行役員 経営企画室長
兼 情報システム部担当
兼 関係会社管理部担当
上野 裕一 氏

Page Index

本事例に掲載された情報は、取材時点のものであり、変更されている可能性があります。なお、事例の掲載内容はお客様にご了解いただいておりますが、システムの機密事項に言及するような内容については、当社では、ご質問をお受けできませんのでご了解ください。

食のオールラウンドプレーヤー

ES7000とSagentを導入し現場が欲しがる「活用できるデータウェアハウス」を構築
— トーホーは食品流通の大手(東証1部、大証1部、福証に上場)として知られていますが、まず事業の特色をお聞かせください。
上野氏: 「食を通じて健康で潤いのある社会に貢献する」というのが当社の企業理念です。これに基づいて業務用から家庭用まで、外食・中食(なかしょく)・内食の全ての分野、さらに卸売事業と小売事業の両分野を手がけており“食のオールラウンドプレーヤー"を自負しています。とくに卸と小売を行うという点は、他に例をみないユニークな食品流通業でしょうね。
— 卸と小売の両分野を手がけるのは何か理由があるのですか。
上野氏: 当社の創業は昭和22年。戦後まもない食糧事情の悪い時代で、もともと食品の流通を中心にやってきました。ですから私どものコアビジネスは業務用食品卸です。今回のデータウェアハウスの対象であるディストリビューター事業部とA-プライス(A-PRICE)事業部もこの中にあります。A‐プライス事業は昭和62年にディストリビューター事業から派生したもの。中小の飲食業に対して、有利な取引形態はないかとの発想から、当社の店舗に来て商品を見てもらい、現金で持ち帰っていただく「キャッシュ&キャリー方式」で商品を提供する事業を開始しました。

業務用食品卸としての当社の強味は9万アイテムもの商品を扱っていること。ディストリビューター事業とA‐プライス事業を合わせると業務用食品卸では業界ナンバーワンの位置にあります。また同業他社4社(服部コーヒーフーズ:仙台、久世:東京、トミヤコーヒー:静岡、ワルツ:豊橋)と業務提携して「トーク会」を組織し、全国ネットワークを構築しています(注:トミヤコーヒーとワルツは2005年10月1日、持ち株会社「隗(かい)コーポレーション」を設立。2007年10月に経営統合し、5年後を目処に株式公開を目指す)。

安心・安全、品質指向のプライベート商品も開発

上野氏の写真
— 9万アイテムとは大変な数ですが、この豊富な商品ラインナップは他社との差別化要因というわけですね。
上野氏:はい。その中には世界24カ国から直接、間接の輸入を含めた250アイテム(年間仕入れ額12億円)もあります。輸入品で売上げが大きいのは肉、エビなどの冷凍食品。さらに現在、プライベートブランド(PB)商品の開発に力を入れており、約800アイテムあります。特に人気が高いのは焙煎ゴマドレッシング、牛ロースなど。PB商品はコーヒー、自社工場の生産品も含めて売上げの17%を占めています。

PB商品は品質指向で、当社のキーワードである安心・安全、健康、環境に合致するものです。つまりPB商品は値段を下げて粗利を確保するというものではなく、拘りの商品を創るのが狙い。ですから使う素材も自然塩、オリーブオイル、無農薬・減農薬など添加物が極力少ないものです。コーヒーは昭和25年の輸入再開時より手がけています。ただし、ホテル・レストランが対象でしたので一般にはあまり知られていないかもしれませんが。
— 安心・安全の提供は環境対応などと共に今や企業全般に求められる要件ですが、とくに食品流通会社においては重要ですね。
上野氏:企業の社会的責任(CSR)だと思います。実は当社は2004年にCSR推進室を設置してこの問題にも力を入れています。その一環として取り組んでいるのがフェアトレードコーヒー。ご承知のようにコーヒーは、消費するのは先進国が多いのに対して、生産国はどちらかというと貧困。一所懸命栽培しても彼らの生活は苦しいわけです。そこで公平・公正な取引をし、開発途上国の経済的自立を支援して、よいものを作ってもらおうというのがフェアトレード。当社では2003年からフェアトレードコーヒーとして有機栽培珈琲「惠みのアロマ」「グァテマラコーヒーギフト」を発売、コーヒーでは業界トップになりました。

安心・安全面では以前から品質管理室を設けて取り組んできましたが、ガスクロマトグラフ(質量分析計)を導入、残留農薬や添加物などの自主検査体制を整えています。ガスクロマトグラフは数千万円する装置でランニングコストもかかるし、専門知識も要ります。従ってメーカーでは当たり前ですが流通業では例外的。メーカー的な考え方を採り入れ、安心して食べて貰える食品を扱わなければならないという、私どもの強い思いがあるからなのです。

Small Start, But Big Impact!

— 今回、日本ユニシスのES7000/520を導入してデータウェアハウスを構築されましたが、その背景にはどのような要因があったのでしょうか。
上野氏: 何か直接的な要因があって導入したというよりも、これまで、データは分析するが活用していなかったということが背景にあります。いわゆるPDCAのアクションに繋がっていない。手段が目的化しているようなところがあり、データ分析に時間がかかって何のために分析しているのかが明確になっていなかったわけです。その意識改革と、本当の意味でのデータ活用をしたかった。皆の意識を変えていかなくては、この厳しい時代、生きていけません。PDCAサイクルをいかに早く回して改革、改善に取り組み、次のさらなるアクションを起こしていくかが重要なのです。
— 新しいハードウェアの導入や新システムの構築には、どんな基本コンセプトや方向性で臨まれましたか。
上野氏: スモールスタート・バット・ビッグインパクト(Small Start,But Big Impact!)ですね。つまり、小さく始めるがインパクトは大きくいこうと。インパクトにはいろんな意味がありますが、今まで現場の人たちが結果を見るのに、あるいは分析するのに覚束ない状態があり、結局原因が分からないまま次の月に入ってしまっていた。従って「今月はよくなってきた」と思って安心しているうちに、結果的にはよくなかったといったことの繰り返しでした。今は競争が厳しいのでそうしたことを早く解消したいと。つまり、過去のサクセスでは生きていけなくなったんですね。成功体験が逆に邪魔をする時代になったという気がします。

右肩上がりのときはデータ分析をしなくても済みました。例えばA‐プライス事業では登録会員(業者および個人)が100万件を超えています。実際に活動している会員、つまり買い物に来ている会員は約50万件ありますが、極端な言い方をすれば、今までは詳細に分析する必要がなかった。いつ、何を購入してもらっているかまで明細データはあるが、分析しなくともよかった。オープンして10年の店が、右肩上がりしていたわけです。
— それはすごい話ですね。どうしてそのようなことが可能なのですか。
上野氏: A‐プライス事業は通常の食品スーパーと違い、徐々に会員を増やし売上げを確保していくというやり方をします。従って安定した独立採算が取れるまでに3〜4年はかかる。そういう意味では逆に4〜5年は右肩上がりをしなくてはいけないわけで、10年ほどは前年割れをしないできました。それはライバルがいなかったからでもあります。

ところが2000年頃からライバルが出てきてFC展開を始め、私どもが約90店舗なのに対してそれ以上の店舗を構えるようになった。それで「これはいかん!」と目覚めた。改革をしていかないと、という危機感を抱いたわけです。そのための道具にしたいと日本ユニシスのES7000/520を導入しました。ですから、A‐プライス事業部が一番活用しています。

一旦決まったシステムをキャンセルしてES7000に

— ES7000/520の導入に際しては何社かベンダーを検討されただろうと思います。その経緯やES7000/520に決定された理由をお聞かせください。
上野氏: 日本ユニシスを含め主要な大手ITベンダー5社を検討しました。実は一旦、別のITベンダーに決めて、日本ユニシスはお断りしたんです(笑)。そして既存システムに実験的にソフトウェアをインストールし、試用してみた。だが、これは使えないと私は判断した。なぜかというと、現場のスタッフにとって簡単で分かりやすく、使い勝手がよくないといけない。システムの背後はいくら難しくても構わないが、末端のユーザーに見える部分はシンプルでないと。シンプル・イズ・ベストです。それで初めて継続した利用が可能になり、継続してこそデータ分析・活用の本領が発揮できる。それが効かないと思ったわけです。

ですから手間もコストもかかりますが、やり直すことにしました。そこで、リターンマッチをしますよと改めて日本ユニシスに声をかけ、2社のシステムを再度検討した。キーポイントは、ハードウェアよりもソフトウェアの使いやすさ、分かりやすさ、ホストとの親和性などです。久しぶりに値段の高いシステムのほうが勝ちましたね(笑)。私はだいたい、値段の高いほうは買わないんですが、今回は高いほうを採用した。
— なぜ、高いほうのシステムを導入するのか、ということですね。どうやって説得されたんですか。もう1社との価格差は?
上野氏: やはり「安かろう悪かろう」は駄目ということですね。「高かろう良かろう」もあまりよくありませんが。一番よいのは、もちろん「適性だろう良かろう」です。価格差は2割近くありました。
— ソフトウェアが重要というご指摘ですが、ハードウェアに関してはどう評価されたのでしょうか。
上野氏: ハードウェアはよく分かりませんね。とくにオープン系のハードウェアに関しては、極端に言うとITベンダー(日本ユニシス)にお任せしています。ですから我々としては「このソフトウェアが快適に動くハードウェアを提案してくれ」というスタンスですね。もちろん、ホストコンピュータの場合はOSやミドルウェアなどは分かりますが、ハードウェアは魂(ソフトウェア)を入れない限り、ただの箱ですからね。
— 小さなモデルからのスタート、ということを言っておられますが、システムの概要や特徴はどうなっていますか。
上野氏: 小さなモデルからというのは、現場の利用者が入りやすくするためのスモールであるという意味で、システム構成自体はそれほど小さくはありません。システム構成については、すぐに破綻してしまうようなハードウェアでは困りますから、プロセッサは8プロセッサで、データベース(Windows® SQL Server)の総ディスク容量は1,152GB(スピンドル構成144GB×8)、キャッシュ容量は2GB×2という立派な構成になっています。

商品アイテム数が9万もあることからもお分かりのように、当社のデータ量は多い。顧客数もディストリビューター事業で4万5000件、A‐プライス事業では50万会員が動いているので膨大になります。例えばディストリビューター事業では1伝票当りの単価は1万円弱、それで1,000億円という売上げを達成しているわけですから、データ量が異常なんです。これは卸の宿命ですね。

今回のシステムはディストリビューター事業部、A‐プライス事業部、商品本部および本社に導入しています。ディストリビューター事業部42ヵ所、A‐プライス事業部90店舗、本社の各部門(神戸本社150ユーザー、九州本社100ユーザー)が対象です。
上野氏の写真

変化を嫌う“抵抗勢力"を説得、教育

— システム構築時に何か問題が発生したということはありませんでしたか。あれば、その解決方法などもお聞かせください。
上野氏: 当社は真面目で素直が取り得と言いますか(笑)、そういう風土があり、創業以来58年間増収を続けています。ブームにも乗らず、気をてらうわけでも派手にM&Aをやるわけでもありません。一つ一つの顧客を地道に開拓し、獲得してきた努力の賜物ではないかと思います。地味でゆっくりしているんですね。

とはいえ、新しいシステムを導入するとなると、変化に対する抵抗がある。変化がないと企業の進歩はありませんが、変化を嫌うのは現場の特性。私はこれを“抵抗勢力"と呼んでいます。本当に有効なシステムを浸透させるには、この抵抗勢力を説得しなければなりません。情報システム部門は開発に精力を費やしますから、開発が終わるとくたくたになり、ほっとしてしまいます。それはそれでいいのですが、実は現場はそこから苦労が始まる。ですから情報システム部はその苦労を一緒に背負わないと駄目。システムを開発するのが仕事という考え方は間違いで、システムの推進力でなければなりません。
— 抵抗勢力を効果的に説得するにはどうすればいいのでしょう。システムの推進力とは、例えばどういうことをするのですか。
上野氏: 説得するには、まず社内説明会を開く必要がありますが、重要なのは1つのモデルを作ってあげて「えっ? そんなことまで出来るの? そんなに凄い効果があるの?」という感動を与えること。例えばそれまで2〜3日を要していた処理を、数十秒で出来るか5分かかるかは別として、劇的に短時間で実現すれば衝撃と感動を与えますよね。その感動を積み重ねていけば「これだったら自分も覚えたい、活用してみたい」ということになる。

具体的には、各事業部に営業企画室というスタッフ部門があり、そこで“感動のデモ"を行いました。もう1つは商品部。ここはデータ分析が重要ですから、今までは月次処理だったので月に1回しか商品動向を分析できなかったのが、新システムでは日次で可能になりました。そうやって、途中の状況が手に取るように分かる環境を作ってやることによって、現場は感動を覚えますよね。その感動が必ずや起爆剤になりますから、情報システム部門には徹底的にやってもらうわけです。あとは当然ながら、ヘルプデスクなどの環境整備が必要になります。
— 説明会はどれくらい開かれましたか。
上野氏:大きなものは、神戸本社と九州本社(福岡)を合計して7回。あとは各事業部に入り込んで個別に行いました。システム部門は18人いますが、この推進活動のための実働部隊は情報システム部係長の山崎要を含めて2人。それに現場のスタッフ部門数人を教育して全社全事業部門を教育しました。
— 経営層に向けた説得や教育もされましたか。
上野氏:経営層向けの教育はあまりやっていません。主として「こんなことが出来るんですよ」といったドリルダウンの提示ですね。すると役員会で「こんなことができるのか、凄いな」とか「こういうことも出来るのか」といった反応が生まれてくる。そこで「もちろん、出来ます」と。経営層へはそうやって理解を深めていきました。

当社の業務は動き回ることが多いので、現場でパソコンに向かっていると働いていないように捉えられがちなんです。そうではないのだ、次のアクションのためのデータ分析や活用をしているのだから褒めてやってくれと。その理解は得られたし、今後は会議のために資料を作る時間が相当削減できるといった意識は経営層に持ってもらえたと思います。
— 会議は多いのですか。
上野氏:当社はプロジェクトが好きなんですよ。3つの事業部に新規事業開発部、コーヒー部、商品本部と本社がある。こうした組織を横断した発想をするための動きや、全社的な取り組みは全てプロジェクトになる。横串の組織を工夫して取り組む場合は全て委員会やプロジェクトを作るので常時60くらいのプロジェクトが走っています。これとは別に、外部のコンサルタント会社と連携し、数千万円を投入して取り組むプロジェクトも毎年のようにやっている。もともとは昭和63年、最初に汎用機を導入してスタートした「欠品なき体制の基盤づくり」と「納入シェアアップのための情報活用」のプロジェクトが始まり。これが有効だったので、それ以降18年間、プロジェクトには積極的に取り組んでいます。
上野氏の写真

戦略的発想への転換。日次でのアクションを可能に

上野氏の写真
— ES7000/520を導入してデータウェアハウスシステムを構築されて、どのような効果が得られましたか。
上野氏: 導入前は商品改廃が月次帳票ベースでしか確認できなかったのが導入後は日次ベースで可能になったとか、工数が導入前の2割で実施可能になったといった定量的な効果はもちろん出ています。しかし最大の効果は「データは分析するものではなく活用するものである」という風土が醸成できたことです。
— 稼働開始は2004年8月ですね。そうしたデータ活用への理解が始まったのは稼働後、どれくらい経ってからですか。
上野氏: 月次処理を数回経験した早い段階で意識は広まっていきました。積極的に活用するリードオフマン的なスタッフが、各事業部に数人ずつは育っていますね。ただし、まだ草創期であり、浸透過程にあると思っています。もっと根を広げ、全員が積極的に活用するエンドユーザーコンピューティング体制を構築する必要がある。

システムづくりというのは、物事の考え方をトレーニングするのに役立つと思います。つまりシステムづくりはPDCAからきているわけであり、プランづくり、現状分析や課題解決の手法がシステム構築上では必須。従って、ものの見方が変わる。ストーリー性であるとか、ターゲットを見据えたものの見方が出来るようになる。マーケティングやマーチャンダイジングでもそうですが、MDサイクル(マーチャンダイジングサイクル:商品化計画の年間サイクル)がきちんと回せるようになる。システムづくりを通して、そうした考え方の出来るスタッフが養成できる。その数が増えるほど、会社は変わってくると思います。
— 今回のデータウェアハウス構築ではSagentを導入されていますね。どんな効果がありましたか。日本ユニシスのサポートに対する評価はいかかでしょう?
上野氏: SagentはETL(Extract Transform Load)ツールとOLAP(On-line Analytical Processing)ツールを統合したデータウェアハウスソリューションということですが、情報システム部門のスタッフによると、ETLツールが使えたのが一番のポイントであり最大のメリットをもたらしました。つまり、ソースのRDBからデータマートへのデータ抽出・加工・統合がETLツールで作成できるので、早期開発が可能になりました。今回のシステムは今後拡大させていきますが、そうしたユーザー数の拡大やデータ量の増加にも対応できるということなので、期待しています。

ユニシスは国内と海外を合計すると2,000社近くのSagentユーザーを持っているそうですが、そうした実績を踏まえた日本ユニシスからのサポートも評価できるものでした。
会社写真
— さて、今後ですが、今回の戦略システムはどのように展開していくのでしょうか。
上野氏: 食品業界に限らず、顧客指向の必要性が指摘されているわけですが、現場は供給者論理になりがちなんですね。データ分析と直結するかどうか難しい面もありますが、顧客のデータを詳細に分析することによって、顧客の声が見えてくるだろうと考えています。それに基づき、供給者論理ではない、顧客ニーズに対応した顧客視点の商品開発やサービスの提供へと発想の転換が出来れば、これは物凄いインパクトになると期待しています。

当社は産業分類上は業務用食品卸に入っていますが、実際には最終調理加工をする顧客に食品を提供しているのであって、卸ではないと思っています。つまり、業務用食品販売会社なのです。メーカーであれば基本的には自社商品しか売りませんが、私どもは国内海外の有力メーカーから、あるいはさまざまな商社から、拘りの商品の調達や開発を行い、さまざまな角度からのインテグレーションが出来ます。その意味では「食のインテグレーター」を目指します。もっとも、だから9万アイテムにもなるんですけれどね(笑)。
— そうかといって、アイテム数を絞るわけにもいきませんよね。
上野氏: 絞る必要はないと思っています。むしろ全社のアイテムは増やしてもいいのではないか。各事業所では倉庫や物流の物理的な制約はありますから、その中でいかにデータを分析し活用し、売れ筋や死に筋を把握して、本当に在庫すべきもの、在庫しなくてもいいもの、カットすべきものをきちんと選別できることが重要。そして今、それが実現できるようになってきました。ディストリビューター事業部は今期、収益が大幅に改善しているのですが、この一つの要因としては、データ分析をし、とことん貫いた効果があるだろうと思います。

*MicrosoftおよびWindows、SQL Serverは、米国Microsoft Corporationの米国およびその他の国における登録商標または商標です。

*Windowsの正式名称は、Microsoft Windows Operating Systemです。

*その他記載の会社名および商品名は、各社の商標または登録商標です。